尽管就职业而言我是一名质量分析师，但是我的特别爱好（和影响）已经通过我的工作推动了整个团队实践，而不是仅仅在测试内。自从专注团队实践的敏捷软件开发，而不是单独的开发实践创建以来，这应该是见怪不怪的事了。作为一名顾问，在过去4年里，我有幸在4个不同的组织内加入了8个团队，每个团队里共同的话题是——我们如何才能更有效地工作。本文提供了真实的案例（尽管有一点戏剧化）：我们如何专注培养团队行为，而不是传统的团队仪式清单。
从本质上来讲仪式是不坏的，但是当对持续自我评估没有合适的框架时，盲目坚持仪式就会出现问题。一个可行的框架是 Shu Ha Ri，这一概念起源于日本传统武术，被 Alistair Cockburn在其2001年出版的一本书 Agile Software Development中第一次拿来与敏捷实施进行比较。
Shu Ha Ri（大致翻译为守、破、离）是一种描述培训或者学习进展，最终有能力处理可变需求和变化的方式方法。在确定你或者你团队阶段时，你可以检查一下你需要多少结构才能让你觉得效率最高。在 Shu阶段，团队或者个人的成功大部分是来自模仿或者遵循严格的仪式。在这个阶段，当面对冲突选项或者开放式请求时，会产生困惑。在 Ha阶段操作的团队或者个人会尝试突破极限，就像一个小号手在一个更富有层次的乐曲中表演独奏。这个阶段有对直接命令的应变，但是此时仍是一个舒适的结构，可以从一些敏捷实践开始。例如回顾，在回顾中团队成员评估其有效性和规定具体的提高方法。Ri阶段的特点是精通。团队或者个人在 Ri阶段实践敏捷会受限于他人的预期。Ri阶段的团队使自组织理念具体化，有响应变化的能力。他们有能力吸收变化同时保持专注开发实践的真实意图和业务目标。
长期以来通过仪式扩展敏捷原则的压力一直是一个重要的话题。早在2006年，Martin Fowler就告诫将敏捷工作方法强加给团队是一种反模式。与此同时，在 Shu或者 Ha阶段，仪式为日常工作发挥着重要影响，并为日常工作提供非常高的价值。因此，不断地评估和发展这些仪式非常的重要。所以，当需要改变团队仪式的时候，你要如何实施变化和重新评估影响？如何最好地衡量发展的多样性表明——无论是 KPI还是 SMART目标，人们越来越接近实现这一目标的方法。我的经验证明科学方法是一种非常有效的实现途径。其核心是连续循环的观察、假设、测试和评估。当将其应用到你的团队情境中时，你可以观察人们对仪式或者团队实践生理和情感上的反应，和你希望看到什么改变，假设你能够为支持改变做的努力，对其进行测试，最后与新的行为和感受进行对比，来验证你的假设。
没有哪两个团队是一模一样的，根据我的经验，我看到过各种各样的团队动力是如何推动将这些试验付诸实践的。我们来看一对真实的案例，并将它们与你的真实故事相结合。
假设你刚刚加入公司的一个新团队。你以前的团队已经实现了协同定位和开放式计划，你已经看到了它们带来的积极影响。几周前，高层管理人员要求这个新团队同样实现这种改变，但是这次事情的发展并不是一帆风顺。新的同伴不但表现出不信任和孤立，而且出现了生产率下降和较低的个人价值感知问题。同样这些感受都反映在生理反应上，比如带着耳机和移动纸板和其它物体来制造障碍和防护屏。
尽管你能够理解团队的感受，你也乐于分享你与之前团队的成功经验，但是你的“好哇好哇”欢呼并没有使情况发生变化。现在你需要试验，你需要一种方法用于提高协作。如果你参加言语交际以应对书面交流会怎么样？你不应该让邮件链和电话追逐游戏继续发展下去，相反你应该抽时间面对面解决同伴的问题。那可能意味着你需要用笔在白板上画出复杂的业务流程，或者提供一条建设性反馈，在邮件中该反馈可能因为太不近人情而被忽略。
采用这种方法一两周后，你发现人们因工作被中断而沮丧。太好了！现在你的第一次试验已经有了效果。不能因为效果不全是正面的就说试验是失败的。相反，现在你有了一个不同的问题需要通过新的试验解决。
在下一次的团队回顾中，你提出问题，希望继续面对面的交流，并消除对个人注意力和表现力的消极影响。你的一个同伴建议在核心工作时间里限制中断的容忍度。这个想法深受好评，所以你继续面对面交流，但是限制在一天的开始、午餐和一天的结束时间附近，以便限制在核心工作时间之外。经过一个或两个星期后，你开始发现不同！人们具有较好的响应，甚至开始采用相同的方法。就在昨天你的设计师甚至建议走路到营销团队，讨论不一致性和团队想要做什么，而不是发送邮件这种常见的做法。
试验没有就此打住。而是继续寻找方法使沟通更具有价值和包容性。另一个试验可能是创造平等的沟通空间。例如，当同伴过来问问题时，如果他没有座位，为了不让他感觉不舒服你应该选择站立。
在你所有的试验中，一定要寻找成功或者新挑战的指标。这些可能是以情感或者生理的反应形式表现出来。在这个案例中，我们看到了更多的协作，这些协作反过来加强了对需求和解决问题的好奇心。同时还有身体运动，比如为同伴创造空间和走路到相关部门。
在这个案例中，假设你已经加入团队有一段时间了。多数情况下团队都是成功的，并且能够把事情完成，但是你觉得它受限于“因为它一直都是以这种方式完成的”这种心态，你想寻找方法以团队形式拥抱变化。你的团队已经受过如何遵循敏捷的培训，所以他们早已每隔一段时间就会参加回顾会议。在现实中，虽然时间间隔不一致也不够频繁。但是重要的是，在回顾的最后，你注意到大家混合着防御和互相指责，以及分神——比如手机冲浪，和晚到。
所以现在怎么办？你如何帮助团队重新领会仪式的目的？
一个办法是承认问题。可以通过重新引入会议目标，甚至是利用最高指导原则来实现。当然这里的最高指导不是星际迷航里的最高指导原则，但是其宗旨仍然是明确指导原则。在这个案例中，我们引入了 Norman L. Kerth在2001年出版的图书 Project Retrospectives: A Handbook for Team。在书中他写道：
“无论我们发现什么，考虑到当时他们的知识范畴，他们的技术和能力，可利用的资源和实际情况，我们理解并坚信，每个人都尽了最大的努力。”
通过在回顾开始时阅读这段文字，你发现相当一部分人眨了眨眼，但是人们倾听是因为至少它与以往不同，人们对此感到好奇。你将控制权还给引导者，跟往常一样继续开始活动和讨论。但是你在空气中闻到了一丝变化的味道。会议上原先勇于发言的人还是勇于发言，但是发言的时候多了一份免责，多了一份圆滑。你注意到尽管团队成员中原先神经紧绷的还是采取防御，但是你不需要跟往常一样频繁介入其中。部分原因可能是因为你在会议之前实施的引导。最高指导原则在提醒他们团队人为因素的同时，也在寻求解决方案而不是指责环境问题。这一转变远远没有达到一次完整的变革，但是你能够分辨出这是一个好的开端，因此你继续在每次会议前阅读最高指导原则，继续采取一个更有建设性、更开放的会议。
这时机会来了。平时负责主持会议的项目经理度假去了，并建议你来主持下一次的回顾会议。对你而言这是一次独特的机会，你可以在回顾中实施一些你见过的想法。目前为止你所看到的基本是3类讨论：哪些进展顺利，哪些进展不顺利和人们对哪些有疑问。这一趋势已经促使一些积极面出现在白板上（“伟大的团队点心”，“很高兴 Sarah支持我们”）并发现， 问题和不那么积极的事情的数量是带有感情色彩的，很难提炼成精简、专注解决方案的交流。
你选择的形式很有趣。是 Akash Bhalla博客中介绍的僵尸回顾（ Zombie Retrospective）。它采用了上文 3种分类思路，但是对它们进行了彻底的重新设计，使团队准备好接受更有建设性的想法。同时因为你们需要一起击退僵尸，所以还宣扬急需的团队友爱！现在，如果没有一点侧面跟踪和玩笑，几乎不可能通过僵尸讨论会，但是很快你就意识到它的价值，明显促进了团队的参与度。他们可能是私下交流，但是至少他们在讨论。一些团队成员可能错误地把组织内的其他人看作僵尸，但是他们同样在寻找如何缓解问题的方法，而不是互相指责。
每个团队遵循的旅程都可能受到人际互动和交付压力阶段的影响。重要的是不要反对这些变化，相反应该拥抱它们，以有效的方式平滑引导。针对疑难杂症量身定制的回顾能够达成这一目的。
事实证明这种回顾非常成功，以至于你被要求一直坚持下去。你有点紧张，担心这会凌驾于项目经理之上，但是大家似乎都不介意，因此你决定试一试。当你身处下次回顾中时，它就像一个灯泡突然在你的脑海中熄灭！你可能是引导者，但是很明显你的 PM才是会议主管。当 PM驳回这些想法时，你发现盾牌重新回到同伴身边。考虑到 PM行使权力的方式，每次你想介入的时候，你同样无话可说并且不知道如何进展下去。
你感到沮丧，因为你知道这些回顾的潜力，但是你现在碰到了壁垒。因此你向另一个团队的朋友寻求帮助。他们建议你不应该让你的 PM参加回顾。尽管这可能会解决目前的症状，但是肯定会引起新的问题。好的，下一个思路：你的朋友建议你“在团队里寻找一个可以跟 PM叫板的人，因为我是一个不能容忍别人欺负同伴的人”。因此我决定，就是它了。你说服你的朋友成为下一个引导者。他们公正地对待议题，但是又能充分意识到团队动力，从而密切关注欺凌弱小或者害羞的行为。
在下次回顾中试验上线了，尽管过程有些坎坷（比如，你的朋友必须澄清许多条款和被提议问题的上下文），但是很明显这是朝着正确方向走的一步。考虑到你朋友使用的强硬的引导方法，PM被给予表达担忧的机会，但是只有轮到他们的时候才行。这一中立引导者的使用提高了协作，并对团队的情感和讨论的议题给予了同等关注。
在这个过程中你已经试验了 4或者 5次回顾，需要进行重新评估。让我们回到成功的情感和生理特征的重要性。你已经亲眼目睹更多的人愿意在会议上发言。对提出问题的消极反应越来越少，相反专注解决方案而不是指责。在整个迭代过程中第一次提到了回顾讨论，甚至是在会议时间之前讨论的认同问题。看上去人们的参与度越来越高，因为他们准时参加会议，而且不太可能拿出他们的手机和笔记本电脑。
这两个例子可能不能完全反映您的经历。例如，在团队会议中造成恐慌的可能是开发者而不是 PM，或者你可能工作在一个分布式团队中，因此无法亲自走到人们面前。如果这是你最大的收获，那么这篇文章可能不适合你，但是我要再次强调一下：
无论礼仪或者实践，寻找一种背靠最初意图并专注努力的方法。 清楚认识到你只能控制你自己。如果你发现仪式作用不大，想法设法使其对你更有价值，因为其他人会模仿。 识别团队不是在仪式中寻找价值的触发条件，并使其更加明显。 寻找简单但成熟的试验和改进技术，比如科学方法或者 SMART目标，以帮助团队更容易实现变革。 【原地址】http://www.infoq.com/cn/articles/agile-principles-over-rituals?utm_campaign=rightbar_v2&utm_source=infoq&utm_medium=articles_link&utm_content=link_text
