《麻省理工斯隆商学院过程咨询课II》

摘要

最近读了埃德加.沙因教授写的《麻省理工斯隆商学 院过程咨询课II》这本书主要围绕过程咨询展开，我将用 一篇博客将这本书总结一遍，这篇博客将解决以下几个问 题：什么是过程咨询？；为什么要进行过程咨询？；怎样 进行过程咨询？

正文

什么是过程咨询？

过程咨询重点在“过程“二字，建设性地协助客户在 整个咨询流程，其重点是与客户的频繁交互，而不是简简 单单只注重结果，更不是你问我答这种简简单单的模式， 而是提出对其进行详细的描述——过程咨询模型，过程咨询 就是通过与客户建立协作关系，允许客户感知和理解其内 外部环境中发生的事件并采取相应的行动，从而使客户定 义的组织情况得以改善的行为。

过程咨询模型的基本假设

1.努力提供帮助

如果没有帮助他人的意图，那么根本就不会建立起 协作关系。

2.永远从实际情况出发

如果对自己的内心世界和客户的系统情况不了解， 就不能为他人提供有效的帮助。尽可能通过交流协作达成 信息对称。

3.访问知识盲点

要想了解自己的内部情况，就要区分三个概念：已 知信息，所认为已知的信息以及未知信息。

4.顾问的一切工作都是对组织的干预

顾问必须掌握自己的行动，并且对行动的后果进行 评估，使每次行动都能有利于协助关系的创建。

5.问题和解决方案都归客户所有

顾问的工作是与客户建立协作关系。顾问不需要把 客户的问题拦在自己身上，也不需要给客户的组织环境提 出建议和解决方案。事实上，问题和解决方案的一切后果 应由客户承担，而顾问没有必要去招惹客户的麻烦。

6.顺其自然

所有客户系统都有自己的文化，并且都希望通过改 善文化来维持组织的稳定性，而且客户系统中的每位个体 都有自己的个性和风格。开始时，我并不了解客户系统的 组织文化，也不了解每位客户的处事风格，因此，我必须 找到客户的动机和想要改变的地方，在此基础上于客户建 立起协助关系。顾问要时刻警惕，不断问自己——我们是否 实现了团队协作？我们的地位平等吗？我们能否满足对方 的需求？或一些关注过程的提问，三思而后行，避免做出 不成熟的判断。

7.介入的时机至关重要

顾问的某一介入可能一度有效，一度无效，因此， 我们必须时刻对谈话进行分析，寻找客户集中注意力的那 些时刻。

8.在质问性询问中要建设性地寻找机会

任何客户系统都具有不稳定性和开放性的特点，以 及产生变化的动机。我必须找出目前存在的动机和文化因 素（让客户自由畅谈）在此基础上同时抓住机会向客户引 入新的见解和可能性。顾问在客户自由畅谈时必须冒一定 风险，对客户的陈述进行干预。

9.一切事情都是信息的来源：错误无法避免，但却是学习的源泉

无论多么小心地遵守上述原则，我的言行还是会对 客户造成一些意料之外的负面作用。我必须从错误中学 习，并且努力做到不为自己辩护或自己产生耻辱心和负罪 感。我永远不能掌握足够多的客户信息避免犯错，但从错 误中我可以了解到很多有关客户的信息。

10.有疑问时，请将问题与他人分享

将发现的问题与客户分享，使他们参与到决策中 来。

其他两种基本咨询模型

1.专家模型

可行条件： 管理者能否找到自己的需求 管理者能否正确地将自己的需求传达给顾问 管理者能否精确评估顾问提供信息和服务的能力 是否考虑能否承担建议所导致的后果 我们是否可以客观地对其进行研究，并将之转化为对客户 有用的信息

2.医患模型

可行条件： 客户能否准确定位出现问题的员工，团队或部门； 病患是否愿意提供准确的信息； 病患是否接受并相信医生得出的诊断结果和解决方案； 客户是否理解并接受诊断产生的后果； 客户是否能够根据顾问提供的建议采取措施；

三种咨询模式的区别

1. 专家模型

如果对问题的性质和解决方案都没有疑问，便可转 换为专家模式，其目的是为客户执行方案。客户权利最 小，顾问权利最大。

2.医患模型

如果只是弄清问题的性质并没有解决方案，便可转 换为医患模式，其目的是为客户制定解决方案。客户权利 小，顾问权利大。

3.过程咨询模型

如果问题的性质和解决的方案都没有的话，便可切 换为过程咨询模式，其目的是为客户找出问题所在。客户 权利大，顾问权利小。

主动询问类型

1.单纯性询问

只关心客户的故事 “告诉我发生了什么？” “然后呢？” “就事情的经过能不能说的更详细些？”

2.探索性诊断式询问

带入了情绪，诊断问题以及行动指向性问题 “你当时的感受是什么？” “你认为这件事为什么会发生？” “你下一步准备采取哪些行动”

3.质问性询问

带入了顾问自己对事件发展的看法和观点 “你能不能这样做？……” “关于这件事，你有没有当面问过他啊？” 带入了顾问自己对事件发展积极的看法和观点，推动问题 得以解决 “我认为现在有问题需要解决。” “我认为这个问题是……” “我认为产生这个问题的原因是 ……” “我认为可能解决这个问题的方法是……” “我认为方案是……”

内在心理过程：ORJI

什么是ORJI？

观察（O） 情绪反应（R） 做出判断（J） 干预（I）

ORJI循环中的陷阱：

1. 理解错误 2. 不恰当的情绪反应 3. 基于错误或逻辑的分析和判断 4. 根据看似正确实际错误的判断实行干预

怎样跳出ORJI循环中的陷阱？

直接询问 “确定一下我是否明白了，你刚刚说……” 沉默干预 “要不来杯咖啡，或者吃个甜点？” 探究精神 顾问和管理者要慢慢一同转变成探究者的角色

互动沟通

沟通的六大功能

1. 把我们的需求告知他人从而使得这些需求得以满足。 2. 了解他人的想法，认识她们。 3. 通过交流认识和想法理清混乱的局势。 4. 通过扭转形势取得优势以便劝说，游说，说服和教导他人。 5. 通过与他人建立合作关系提高个人能力。 6. 通过自我表达和自我倾听发表自己的观点。

人内心四个部分

公开区（你知我知）有效沟通是在公开区进行的 隐藏区（我知你不知） 盲区（我不知你知） 封闭区（你不知我不知）

计划反馈

1. 给予方和接受方必须就接受方的目标达成共识。 2. 给予方应该注重描述和肯定。 3. 给予方给出的反馈应该明确具体。 4. 双方必须端正动机。 5. 通过具体实例传达负反馈。 6. 给予方应该谈论自己的观察，感受和评价。 7. 给予或接受反馈要选对时机，且双方准备就绪。